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很荣幸我们扬兴的总经理Kevin被邀请参加IC诚信圈的分享活动
原装正品
资本论里说，当一件物品的利润达到百分之五百乃至更高的时候，杀人放火的事情都有可能做得出来。但是，当大家看到其他人用散新以及测试的物料在跑量在赚大钱的时候，会不会心里会有点难受？会不会也会经不住诱惑？其实答案是肯定的，我也会，而且我可能比在座的很多人都更加受不住这样高额利润的诱惑。
在这我想说的是，质量是基石，品质是根本，就跟我们扬兴的服务宗旨一样，品质为本。质量没有把控好，其他的环节都成为了多余，客户只会跟你买一两次，其实仔细算起来，客户不断在丢失，他的成本也是非常高，甚至可能会超过你前几次综合起来的利润总额。但是，我们又有多少人可以去看到这一点呢？我们扬兴在华强北也算得上是做得比较久的企业，之前的模式也是跟老一辈的模式一样，买卖易货，做了华强北第一台晶振测试仪器，对工厂筛选出来的物料进行二次检测，达到规模化生产，那时候非常赚钱，我相信大家如果在自己品类有这样一个机会的话，绝对不会想着去转型，因为供不应求，利润大，很多人会沉浸于此。
但是我们毅然决然，当其他人跟着在做测试的时候，我们深刻认识到，如果产品不能保证质量的话，企业做不长久，在08年的高峰期时候，就开始把所有的库存货全部低价销售，测试机器也全部卖掉，并在浙江投资办厂，只供应原装正品的物料，建立起了YXC扬兴品牌，也做起了代理商，先后代理了日本epson、美国discera和sitime，分销了NDK/京瓷/村田/KDS等品牌的所有一手货源。刚开始转型那一段时间，确实非常煎熬，一方面的销售利润的下降，一方面是管理成本的增加，其实发展到今天这样，扬兴实属不易。
现在越来越多的客户认可我们YXC扬兴的产品，就是我们对质量追求的回报，我很感谢当初公司做的正确决定。当然，保证品质不是企业主一个人的事情，是整个公司的事情，要把理念贯穿到整个公司管理体系，深入人心，不然采购一不留神，为了追求高利润汇报，采购了次等品，虽然是一次两次，但是在公司也是绝对不可出现。其实质量我们每天都在谈，也是最容易做到的一个点，但是最需要的是坚持。（相关阅读可以查看YXC扬兴官网《扬兴科技之〈百分百责任担当〉内训》
品牌意识
YXC扬兴不是一天两天建立起来的，对于我们电子元器件来讲，随着技术的发展，可替代性越来越强，只有让客户记住你，客户才会持续跟你买单。可能在座的各位都能体会到原厂的强势，客户跟进到死，有时候他只留几个点给你赚，这种生意，我也深刻体会到。才萌生了创建自主品牌的想法，但是走品牌之路也绝非易事，要承受寂寞孤独，当别人贴牌赚得盆满钵满的时候，你在卖品牌，当别人打中性印字走低价促销的时候，你在卖品牌，刚开始，可能很少人认识你，没人用你的产品，这时候每年还要花巨资砸广告做品质做推广，钱扔到水里可能还会响一声，在广告里，有时候都不知道钱突然就花完了。
以上还好说，做品牌其实最关键的还是一个体系问题。我们要借鉴美日他们的先进管理经验，日本人严谨，你向他们问一个料，他可以知道这个料是谁在用，他可以精准到每个具体客户身上，他们对料号体系、行业分类、产品分类等都做了详细的部署；而美国人会了解一个方案他具体的应用、主芯片、量产情况等信息，从而做好一个报价跟进的部署。所以产品品牌，所以单单看过去可能只有几个字，其实里面蕴含着非常多的管理要素。很多时候我们在追求的路上可能不能坚持，这样功亏一篑。（相关阅读可以查看YXC扬兴官网《YXC扬兴LOGO寓意说明》）
互联网+
这三年，电商这个词是被最多提及到的，而元器件+电商，或者说+互联网，迸发出了太多的火花，据不完全统计，目前有200个电子元器件的商城，不知道明年后年能存活的有几许。但是毋庸置疑，电商绝对是趋势，但电商绝非是我们的主战场，我们的主战场是在元器件上，电商只是+，只是工具，是很好的推广工具。目前采购的购买习惯还没有在互联网上绝对养成，所以很多都还是线上结合线下。
大家可能会经常听到一些收购案或者融资案都跟电商有关，其实背后实质性的主体不在于电商，而在于被投的公司如何运用好互联网，将我们元器件产业更好的发挥，而不是为了电商而电商。之前扬兴这边也有做过一个商城，在13年时候，叫晶振商城，但垂直类的商城确实不好做，他需要非常高的专业度和非常强大的技术支持团队以及决策团，才能在垂直类上制胜，不然总归小打小闹，还不如当成工具来耍，目前我们商城也还是处在观望期，后面会重新启动。
管理感悟
“轻管重理”。我非常深刻地知道，产品和客户才是我们的立足之本，只有有了保质量的产品和高质量的客户，企业常能长青，任何形式的表面功夫，如果没有对产品和客户产生影响的话，都是白费功夫。现在很多人流行到外面学习，学习了很多的理论，回到公司就进行大刀阔斧的改革，最后把自己革掉了，有些人每天不断地迎接朋友和广交朋友，从没有一点时间花在产品和客户身上，最后企业发生危险了，都还不知道，虽然说自己很忙，但是时间的安排确实不合理。
举一个例子，大家公司里的客户是活的还是死的？是否有设定为三个月没有出单的客户，其他同事可以跟进？或者3个月没有跟进的话，客户就必须分享出来？只有这样，客户才会活下来。对于产品，大家有没有从原材料或者供应商方面去做详细调查和仔细检测？如果没有，其实我们做的很多事情心里都没有底，这两点确确实实是最重要的。
对于公司的成长，人才当然也很重要，管理其实需要轻管重理，不要时时刻刻想着如何去管大家，而是要去帮，去帮忙理清员工的思路和工作流程，要用合伙人的心态和老师的态度对待公司的每位同事，这样产生的效果才是最好的。之前我也有犯过这样的错误，业务员招进来了，没有理清我们共同的目标，他们拜访客户的时候，总是想着去管他们，会不会去做私单了，这个点是不是应该回来了怎么没有回来，是不是应该要设定拜访的次数和拜访的时间呢？
直到有一天才涣然大悟，我错了，我这样很累，但是事倍功半，业务员不但没有业绩，反而会怪我们管得太多。如果我们的愿景一样，我们志同道合了，我们的业务流程理顺了，绩效考核靠谱了，这些流程都理顺了，还用我们去管吗？
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